“Alles moet via mij, anders gaat het niet goed. Dat blijkt steeds weer.”
Dat zei de eigenaar van een productiebedrijf met zo’n veertig medewerkers. We zaten bij hem op kantoor. Zijn mensen ervoeren te veel werkdruk. Hij liep zelf ook over. Hij deed de bestellingen, de administratie en de voorraad. Hij voerde de klantgesprekken. Elke operationele vraag kwam bij hem uit.
Herken je dat? Dan zit je als ondernemer in de operatie. Je bent de hele dag druk. Aan ondernemen kom je nauwelijks meer toe.
Hij was ervan overtuigd dat het zonder hem misging. Dat had hij vaak genoeg gezien. Toch zat het probleem ergens anders.
Waarom je als ondernemer in de operatie blijft hangen
Wat ik zag, was een gebrek aan rolduidelijkheid. Mensen wisten niet waar hun rol ophield. Ze wisten niet precies waar ze verantwoordelijk voor waren. En ze wisten al helemaal niet wat ze zelf mochten beslissen.
Dat laatste wordt vaak vergeten. Wie weet dat iets zijn taak is, maar niet wat hij daarin zelf mag beslissen, vraagt het na. Zo komt elke piepkleine vraag een niveau hoger te liggen. En nog een. In een kleine organisatie zit je dan al snel bij de directie. Bij dit productiebedrijf was nooit iets gedelegeerd en had niemand een mandaat gekregen. Dus kwam alles bij hem.
En dan versterkt het zichzelf. Laat hij toch iets los, dan weet niemand precies van wie het is. Het gaat mis. En dat bevestigt wat hij al dacht: alles moet via mij.
Ik zie dit bij meer bedrijven. Soms draait de operatie prima zonder de directie, zolang alles honderd procent soepel loopt. Zodra er iets tegenzit, wordt de directeur als eerste pleister ingevlogen. Bij een retailbedrijf met een paar locaties ging het precies zo. Iemand ziek? De directeur springt in. Ergens extra handen nodig? De directeur staat er. Zo word je de vaste invaller van je eigen bedrijf.
“Zonder mij gaat het mis.” Echt?
Met die zin ben ik het niet eens. Met “niemand kan dit zo goed als ik” ook niet.
Meestal kan het best zonder jou. Vaak zit er iets anders achter: je wilt het zelf blijven doen. Dat is begrijpelijk. Zo ben je ooit begonnen. Je vindt het leuk en je bent er erg goed in.
Dat mag. Alleen moet in een groeiend bedrijf ook iemand de rol van directeur pakken. En die directeur staat niet nonstop in de operatie brandjes te blussen.
Daarom stel ik graag een simpele vraag, die veel te weinig gesteld wordt: wat wil je zelf eigenlijk? Dat je hard werkt, geloof ik best. Maar is het nog een bewuste keuze om zelf in de operatie te staan?
Wat het je kost als je de vaste invaller blijft
Bij het productiebedrijf was de rekening fors. Er viel iemand langere tijd uit. En er vertrokken mensen die hij liever had gehouden.
Hijzelf kwam niet meer toe aan strategie. Kansen onderzoeken, nadenken over waar het bedrijf heen moest: dat bleef liggen. Hij was onmisbaar in de dagelijkse operatie en stond nonstop op de werkvloer.
Daar zit de ironie. Hoe onmisbaarder hij werd, hoe minder hij nog ondernam.
Drie stappen om als ondernemer uit de operatie te komen
Hier kun je morgen zelf mee beginnen. Daarna volgen er nog een boel stappen, maar dit is een goed begin.
1. Teken je organogram
Klinkt als een eitje. Bij hetzelfde bedrijf vroeg ik de eigenaar en zijn bedrijfsleider om hun organogram uit te schrijven. Ze kennen elkaar en hun bedrijf door en door, dus dat zou zo klaar zijn.
Een half uurtje later keken ze elkaar vragend aan, met een licht verontrust lachje. Ze hadden allebei een versie gemaakt. Het waren geen kopietjes. Op een aantal belangrijke plekken verschilden ze van elkaar. Onder andere over hun eigen onderlinge rolverdeling.
Schrijf dus eens op wat je in je hoofd al scherp denkt te hebben. Op papier kom je niet weg met “ongeveer”. Laat het daarna zien aan een ander: je compagnon, je MT, je medewerkers. Hebben zij hetzelfde plaatje in hun hoofd?
Is het antwoord niet voluit ja, dan heb je een mooi vertrekpunt. Want als jij het al niet precies weet, hoe moet de rest van je bedrijf dan weten wie waarvoor is en wie aan wie leidinggeeft?
2. Leg per rol vast waar die ophoudt
Ga per rol na waar iemand verantwoordelijk voor is. En vooral: waar zijn rol ophoudt en die van een ander begint. Zolang dat vaag is, loopt elke twijfel via jou.
Lukt het voor sommige functies niet om dit scherp op papier te krijgen? Dan is een goed functieprofiel de logische volgende stap.
3. Spreek af wat iemand zelf mag beslissen
Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid werkt niet. Spreek per rol af welke beslissingen iemand zelf neemt, zonder eerst naar jou te komen. Pas dan stopt de stroom kleine vragen op je bureau.
Als het dieper zit
Laat je het hierbij, dan blijft het een papieren exercitie. Een organogram en een paar afspraken veranderen nog niets aan hoe het morgen op de werkvloer gaat.
Het moet ook in de praktijk gaan werken. Dat betekent communiceren, uitleggen, begeleiden, opvolgen en bijsturen. En dat volhouden als het druk wordt. Zonder die borging zakt een organisatie binnen een paar maanden terug in het oude patroon.
Daarvoor is de 4+1 Groeilijn. Die begint altijd met scherpstellen: waar wringt het echt? In blok 2 maken we de structuur: wie doet wat, wie stuurt wie, wie beslist wat. In blok 3 zorgen we dat die structuur in de praktijk werkt, met teamleiders die hun rol pakken. En met borging houden we de lijn vast, ook na het traject.
Hoe ik hierbij help
Ik ken dit ook van mezelf. Ik vertel ondernemers altijd hoe belangrijk ritme en borging zijn. Tot ik zelf druk werd met mooie opdrachten en mijn eigen plannen bleven liggen. Ook ik moest mezelf eraan herinneren om weer áán mijn bedrijf te werken, in plaats van erin.
Bij een traject begin ik met scherpstellen. Soms blijkt het probleem in de rolverdeling te zitten. Soms zit het ergens anders. Dan zeg ik dat ook, ook als je mij er dan niet voor nodig hebt.
Bij het productiebedrijf zijn ze nu druk bezig met rolduidelijkheid. De eigenaar laat meer los en geeft zijn medewerkers ruimte voor vrijheid en ontwikkeling. Dat loopt.
Kun jij twee weken weg? Of moet alles dan toch weer via jou?
Plan een eerste gesprek. Het is vrijblijvend en kosteloos. Aan het einde weet je of dit logisch is, of dat je beter ergens anders kunt aankloppen.
